5 règles pour créer une culture Qualité – Partie 5

5 règles pour créer une culture Qualité ou une culture de qualité.

5 règles plus loin où en sommes-nous ?

Il manque encore la règle de fondation : la confiance.

0- Faire confiance.

 

D. McGregor, dans son livre phare des années 60 (The human side of enterprises), illustre ce qu’il appelle la théorie X/Y (aucun lien avec les générations X et Y décrites plus tard par les sociologues pour expliquer l’écart actuel des générations). Les X sont des individus paresseux, évitant le travail, les efforts et les responsabilités, et motivés seulement par l’appât du gain et des récompenses. Les Y au contraire, sont des gens motivés par le développement de soi, recherchent avidement les défis et les responsabilités sans craindre les efforts dans leur quête d’objectifs valorisants et stimulants. McGregor estime que seuls les Y existent, les X étant des sous-produits de la maltraitance organisationnelle chronique à cette époque.

Bref, les Y deviennent des X à cause des mauvaises conditions de travail.

En demandant à des gestionnaires si eux-mêmes se considèrent comme des X ou des Y, nul ne se surprend de constater qu’ils se caractérisent comme des Y tout en estimant qu’un certain pourcentage de leur main d’œuvre est caractérisé définitivement comme des X.

 

J’éprouve beaucoup de plaisir à tester des auditoires comme nous invite à la faire Niels Pflaeging dans ses conférences.

Voyez https://www.youtube.com/watch?v=41_P8KJl72E

 

À chaque fois le résultat est le même : TOUS les gestionnaires sont des Y et presqu’aucun des gestionnaires n’indiquent avoir 0% de X dans ses troupes.

À chaque fois, j’ai la chance d’avoir une élite dans mon auditoire : TOUS des Y. Malheureusement, ces gestionnaires «élites» ont une bien piètre opinion du reste de la main d’œuvre dans leurs équipes. Les estimations de X en leurs rangs variant de 5-30%.

Quel étrange hasard cependant, à chaque fois, l’auditoire ne contient qu’exclusivement des Y et à chaque fois, il semble que cette foule exceptionnelle a une très haute opinion d’elle-même, mais ne ressent pas le même enthousiasme envers ses collègues de travail…

Devant cette constatation pour le moins étrange, je les interroge sur la signification de ce résultat. Serait-il possible que leur interprétation soit un peu biaisée ? Qu’en fait, le % de X dans leur organisation soit plus semblable à celui de la foule les entourant maintenant… c’est-à-dire TOUS des Y ?

Les réponses sont toujours les mêmes… «Ces gens-là sont peut-être des Y, mais ils adoptent des comportements de X».

Aha !

Et comment ces comportements ont-ils émergés ? Car après tout, ces mêmes individus sont probablement des Y hors du boulot !

Serait-ce une question de perception ?

McGregor le pense.

Niels Pflaeging aussi.

Et j’adhère également à cette notion.

C’est le principe de Pygmalion qui se répète. Nous les percevons comme des X et leurs comportements valident notre hypothèse. Nous mettons en place des mesures pour gérer des X et comme par magie, ils continuent d’agir comme des X.

Et si…

 

Et si le premier pas pour établir une culture Qualité était de simplement faire confiance en cette humanité exceptionnelle ?

Comment faire autrement si nous désirons augmenter l’autonomie des troupes, favoriser leur développement, définir des balises claires et un niveau d’autorité qui facilitent les opérations pour que tous et toutes puissent agir en accord avec la mission de l’organisation… Spontanément, simplement et en tout temps ?

Y a-t-il une alternative ?

Pygmalion, par sa foi, fit vivre sa statue de marbre. Une belle allégorie. Très pertinente aujourd’hui pour notre quête de renouveau organisationnel.

Si nous sommes tous des Y…

Les opérations quotidiennes s’en trouvent simplifiées.

Frédéric Laloux décrit quelques mécanismes dans son excellent livre Reinventing Organizations: An Illustrated Invitation to Join the Conversation on Next-Stage Organizations. Un de ces mécanismes est le «processus du conseil» ou «advice process» par lequel un achat d’équipement peut être effectué par quiconque, quel que soit le montant de l’achat… Pourvu que la personne permettant l’achat ait consulté un expert en la matière, les collègues qui utilisent cet équipement, rencontré plusieurs fournisseurs et toutes autres personnes jugées pertinentes au processus entourant l’équipement.

Quel merveilleux processus !

Fini le temps ou un ingénieur bien intentionné passe des dizaines d’heures à imaginer une solution pour l’implanter sans prendre le temps de consulter les utilisateurs.

Oh, bien sûr, cet ingénieur sera consulté dans ce nouveau processus, mais en tant qu’expert et non en tant qu’utilisateur. Un juste retour des choses ! L’ingénieur au service des opérateurs ! Rien de bien sorcier et une façon de faire déjà en place dans plusieurs entreprises de haute technologie !

 

D’une façon analogue, de nombreuses organisations ont délaissé le processus d’embauche habituel en le retirant des mains du service des ressources humaines pour le redonner aux… employés. Qui, en effet, se trouve dans la meilleure position pour évaluer les compétences techniques d’un nouvel employé que les collègues qui dépendront de sa performance pour atteindre les objectifs opérationnels ? Qui, en effet, se trouve dans la meilleure position pour évaluer si ce nouvel employé s’adaptera à la culture existante et à l’équipe en place ? Certaines organisations en viennent même jusqu’à laisser le processus d’embauche d’un gestionnaire à ses futurs employés !

Quoi de plus normal en fait…

Les mariages arrangés ont longtemps eu la cote dans nos sociétés, mais ont depuis été éliminés au profit du libre choix de son partenaire.

Les statistiques démontrent que dans la majorité des démissions, les employés ne quittent pas l’entreprise, mais leur patron. Imaginez les bénéfices pour une organisation si le taux de roulement des employés tombait à zéro…

 

La confiance donc.

La confiance qui se décline en trois parties.

  1. La confiance que nous avons en nous-mêmes.
  2. La confiance que nous inspirons chez les autres.
  3. La confiance que nous avons envers les autres.

 

1. La confiance que nous avons en nous-mêmes.

Celle-là commence dès notre plus jeune enfance. La confiance de nos parents finit par transpirer en nous. Le banal «oh, quel beau dessin» finit par nous convaincre que ce que nous accomplissons a de la valeur.

De la même façon, les commentaires et rétroactions envers les employés auront un effet important sur la confiance qu’ils ont envers eux-mêmes.

Une partie de cette confiance provient donc de l’interne et de notre manière de percevoir notre environnement. Viktor Frankl le résume bien : «Entre le stimulus et la réponse, existe un espace. Dans cet espace réside notre choix de réponse. Dans notre réponse se trouve notre croissance et notre liberté.»

 

2. La confiance que nous inspirons chez les autres.

Combien de fois avons-nous entendu que les trois meilleures façons de modéliser les autres sont :

1— par l’Exemple,

2— par l’Exemple,

3— par l’Exemple ?

Combien de fois avons-nous entendu qu’il faut que les bottines suivent les babines ?

La confiance que nous inspirons chez les autres est essentiellement basée sur nos actions, récurrentes et congruentes, et sur la relation authentique que nous entretenons avec eux. Une relation qui ne se presse pas, qui ne se concentre pas. Une relation qui s’établit avec le temps. Le temps de multiples conversations, discussions et argumentations.

Relation et actions.

L’une invisible, mais perceptible, les autres observables et quantifiables.

 

3. La confiance que nous avons envers les autres.

La confiance de Pygmalion ! Basée sur nos perceptions et nos filtres internes, sur nos expériences de vie, nos valeurs et nos paradigmes.

Une confiance ou une méfiance implicite souvent difficile à justifier à moins de s’y attarder et de réfléchir.

Mais malgré tout la source de notre succès.

 

Je finis ma longue apologie sur la culture Qualité par ce paragraphe.

La confiance que nous avons envers les autres est la seule alternative pour renouveler nos organisations.

Les théories du management en vigueur depuis 1911 et «Les principes scientifiques de la gestion» de Taylor ont presque tous sans exception considéré l’humain comme une machine. Il aura fallu les Drucker, les Mintztberg, les McGregor, les Senge, les Pinchot et les Pflaeging de ce monde, ceux-ci presque tous négligés par des générations de gestionnaires bien intentionnés mais mal éduqués (oui, je suis sévère, mais j’ai fait partie de ce lot !), pour que l’humain reprenne sa place.

Enfin, tente de reprendre sa place, dans les organisations.

Les réseaux sociaux et les outils technologiques contemporains illuminent maintenant une autre réalité, une réalité de potentiel de l’intelligence collective, pour peu qu’on lui fasse confiance.

Une confiance aveugle.

Les alternatives ont démontré leur échec au fil des ans.

Il est temps d’utiliser le rasoir et le balai d’Occam : si tout ce qui ne marche pas est éliminé, ce qui reste risque de marcher.

 

Délaissons les théories de gestion compliquées et inefficaces et faisons confiance à la complexité de l’humain.

En clarifiant la mission, la direction, la vision.

En développant l’autonomie des gens.

En formant les gens et en développant leur compétence.

En définissant clairement les niveaux d’autorité.

En facilitant les interactions entre les acteurs.

En faisant confiance.

Aveuglément confiance.

 

5 règles pour créer une culture Qualité, en fait 6.

 

 

Lisez les autres articles de cette série

5 règles pour créer une culture Qualité – Partie 1
5 règles pour créer une culture Qualité – Partie 2
5 règles pour créer une culture Qualité – Partie 3
5 règles pour créer une culture Qualité – Partie 4

 

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