Changement d’huile inutile ? Cours de mécanique organisationnelle requis.
Changement d’huile inutile ? Allez expliquer cela au propriétaire d’une luxueuse Mercedes.
Inspection de routine après 100 000 km pour Audi haut de gamme… aussi inutile.
Changement de pneu express pour une Formule 1… inutile.
Woah!
On mélange deux processus ici. La Formule 1 est un véhicule de course et ses pneus sont conçus pour avoir une adhérence optimale pendant un nombre limité de km… il faut les changer souvent pour s’assurer de finir la course!
On parle ici d’une voiture de haute efficacité et non une berline confortable.
Ah bon.
Je ne vois pourtant aucune différence fondamentale entre les trois exemples mentionnés plus haut. Dans les trois cas, une opération d’entretien est effectuée avant de devoir penser à une opération de réparation.
Personne ne pourra argumenter que la garantie d’une berline familiale exige des opérations d’entretien pour qu’elle soit honorée. Cela fait partie de contrat entre le propriétaire et le manufacturier. On le sait. Oh, on pourra discuter longtemps sur la réelle fréquence requise par le véhicule et celle exigée par le manufacturier.. et les concessionnaires. Il n’en reste pas moins qu’un entretien déficient entraînera des problèmes à long terme sur le véhicule et des frais additionnels pour le propriétaire si ce dernier ne respecte pas les termes de l’entente de garantie.
On le sait.
On le sait, mais à l’occasion on étire un peu la sauce et les délais entre les entretiens peuvent, mais alors là vraiment rarement (…) aussi s’étirer.
Qui n’a pas attendu une saison de plus avant de changer les pneus usés de son véhicule ?
Ou encore attendu pour le projet changement d’huile avant de remplacer les freins qui étaient « encore bons pour 3000 km » selon l’estimation du mécanicien ?
Et qui n’a pas été surpris, et fâché, de devoir prendre un rendez-vous en urgence à cause d’un indicateur qui clignote dans le tableau de bord ou pire encore à cause d’un horrible grincement à chaque coup de frein?
Vous me voyez venir j’espère…
La même chose s’applique à votre organisation.
Les mêmes concepts d’entretien
Les mêmes concepts de négligence et d’aveuglement volontaire.
Oui, je suis incisif, même méchant, en affirmant ceci.
J’aimerais pouvoir dire que ce ne sont que mes opinions.
Malheureusement, ce ne sont que des observations.
Traduction :
Changement d’huile : pause, repas, journée de vacances.
Changement de freins : formation
Changement de pneu : équipements adéquats et de protection
On peut s’étendre à l’infini sur les métaphores et les analogies entre l’humain et l’automobile.
Une dernière avant de sauter dans l’Action :
Pourquoi prend-on un rendez-vous au garage rapidement lorsqu’un indicateur clignote dans le tableau de bord alors qu’une tension dans le cou ou l’épaule va devoir devenir très aiguë avant une visite chez le massothérapeute, ostéothérapeute ou chiropraticien ? Et cette petite toux qui ne finit pas de finir ou ce filet de sang dans la cuvette? Allez voir le médecin ? Bah.. ça va passer.
On traite l’humain (incluant notre propre corps) bien plus mal que notre automobile.
On traite nos employés bien moins bien que nos machines.
Les programmes d’entretien préventifs dans les organisations sont mis en place et respectés avec une rigueur dont il faut être fier.
Les changements et inspections d’équipe de production
Les mises à jour de logiciel et remplacement d’ordinateur
L’arrosage des plantes dans les bureaux
L’entretien du gazon
Le remplacement du mobilier usé
La décoration du hall d’entrée, du somptueux hall dans certains cas
Tout pour permettre à l’organisation de bien fonctionner.
Mais…
un GROS, MAIS…
Les gens autour de ces processus sont souvent, trop souvent laissés à eux-mêmes.
Quelques exemples s’imposent :
Pas de programme d’introduction et de bienvenue dans l’organisation
Dans certains cas, j’ai vu des employés qui rencontraient leur nouveau patron pendant la rencontre mensuelle
Ou d’autres qui ne savaient pas où étaient les toilettes et devaient suivre les collègues à la pause!
Et que dire du patron qui ne connaît pas le nom de ses employés après trois semaines d’embauche! « Hey, toi, toi et toi… ligne 4 ce matin! »
Formation de base
« Ouais, tu commences là-bas. Suis machin, le grand mec là, et fais comme lui. Travaille komfô! »
KOMFÔ ! Ah oui, la recette du succès en formation : Comme il le faut !
Plusieurs gestionnaires sont surpris de voir les problèmes chez les nouveaux employés « Ils ont pourtant lu les procédures!
Ah… avec un taux alarmant d’analphabétisme fonctionnel frôlant les 50 % chez les adultes en Amérique du Nord, la première étape est de vérifier si les employés savent lire… avant de les embaucher.
Avec la diversité culturelle en hausse, le langage de base de vos employés n’est plus VOTRE langage de base.
La lecture d’une procédure même avec une signature témoignant de leur compréhension ne veut rien dire.
Gestion des équipes
Le boss décide bien sûr. Même avec vos 26 ans d’Expérience sur cet équipement… le boss décide. Même si le “boss” est cet ingénieur de 24, frais sortis d’une grande école. Le boss décide.
Avec l’arrivée massive d’émigrants de partout à travers le monde, nous voyons des gens hautement qualifiés dont le diplôme n’a pas d’équivalence dans leur pays d’accueil et qui acceptent des emplois dénigrants faute de trouver mieux. (Ceci n’arrive peut-être qu’au Québec… terre de colons effrayés qui peinent à faire respecter leurs valeurs et façon de faire malgré leurs 450 ans d’histoire et qui se réfugient derrière des lois et règlements qui ne sont plus adaptés à la réalité… oh… je suis en feu ce matin!).
Et ces gens qualifiés finissent par accepter les inepties du “boss” (Voir les Singes et la douche )
Même votre véhicule vous affiche son mécontentement lorsque vous le maltraitez ! Vous accélérez trop vite, roulez trop vite, freinez brusquement… votre consommation d’essence va augmenter et le prochain plein viendra rapidement vous rappeler à l’ordre.
Les signaux que les êtres humains perçoivent et émettent sont subtils. Nous n’avons pas des indicateurs qui clignotent dans le tableau de bord.
Enfin, oui, mais de façon plus subtile.
- L’absentéisme est un cas assez extrême… oui patron, j’étais très malade hier, mais ça va beaucoup mieux aujourd’hui
- Le présentéisme est plus fréquent.. Vous savez, être là physiquement, mais ne rien contribuer. Le cas typique de 80 % des gens dans une réunion qui ne parlent pas, ne posent pas de questions, prennent quelques notes ou consultent leur courriels/texto/Facebook sous la table… les “convoqués” qui assistent davantage pour boire du café que contribuer.
- Les petites cachotteries… non-patron, je n’ai vu personne voler un rouleau de papier de toilette… non, patron, je n’ai vraiment aucune idée de ce qui a pu se passer sur la machine sur laquelle je travaille seul depuis 14 ans, elle doit être vieille…
- Les yeux vers le bas… oui patron, on va le faire, pas de problème
- Les excuses… bin oui patron, vous nous avez dit deux semaines, mais vous n’avez pas dit à partir de quand on avait deux semaines pour le faire.
- L’absence de questions à l’annonce d’un gros projet, d’une réassignation, ou d’une réorganisation… tout le monde à compris ? Super ! On y va!
- Les évaluations de performance remplies d’effroi et d’argumentation… oui patron, je serai dans votre bureau lundi matin… bon week-end.
- L’entrevue de départ… courte et insipide
Les signaux faibles sont là, mais rarement perceptibles de l’intérieur d’un bureau.
Les conséquences de ne pas en prendre conscience s’apparentent aux réparations majeures effectuées sur une automobile malmenée par son propriétaire.
Un propriétaire d’automobile paie chaque année environ 10 000 $ pour la possession et l’entretien de son véhicule et exige en retour de la performance. Et utilise son véhicule environ 4 % du temps… le reste du temps, le véhicule est stationné ou dans un bouchon de circulation.
Un comité de direction paie très cher chaque employé et ne pourra avoir la même performance qu’une F1… à moins de les traiter en F1 et à investir les mêmes efforts pour garantir la performance.
Je rêve du jour où le comité de direction des organisations percevra l’organisation comme une écurie de F1 et en prendre soin de la même façon que leur propre véhicule et en investissant le même montant relatif sans argumenter sur le coût et en comprenant la valeur…
En effectuant des entretiens…
la formation du personnel.
En demandant des diagnostics…
de la rétroaction franche, authentique et fréquente
En engageant des pilotes experts et en les laissant conduire…
l’élargissement de l’autonomie et le niveau d’autorité des employés
En investissant dans la recherche et le développement…
en laissant les employés prendre des initiatives et en récompensant les échecs qui mèneront au succès
Mais surtout, surtout, en faisant ce que nous faisons chaque fois que nous embarquons dans notre véhicule : avoir une confiance ABSOLUE dans la performance et la fiabilité du véhicule pour nous rendre à bon port sans exploser au démarrage, en tournant en douceur aux intersections et en freinant adéquatement aux arrêts.
En d’autres termes : en faisant confiance.
Car même une F1 cessera de performer si on la néglige.
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