Carence d’autonomie

Mais pourquoi ce projet n’avance-t-il pas ?
Pourquoi cette tâche est-elle encore en suspens ?
Pourquoi sommes-nous en retard ?
Pourquoi ai-je l’impression que tout s’est arrêté pendant mes vacances ?

Si vous vous êtes posé une, ou plusieurs de ces questions à répétition dans votre carrière, continuez la lecture.
Si on vous a posé ces questions à plus d’une reprise… continuez la lecture.

Je me suis posé ces questions en regard de mon équipe et en regard des objectifs que mon patron avait déterminés pour moi. J’ai tendance à chercher d’abord pourquoi je ne bouge pas assez vite pour accomplir mes tâches, mais je regarde aussi très rapidement vers les autres qui m’entourent. En tout temps, je cherche à optimiser mes tâches pour passer rapidement à autre chose. Je conteste les processus en place dès que je vois un obstacle bureaucratique ou procédural. Je cherche à comprendre d’où provient cette inefficacité. Je constate souvent avec désarroi que la raison pour laquelle un processus a été développé avait du sens… à l’époque, mais ne fait plus de sens maintenant.
Je donne souvent l’exemple des formulaires en 4 copies carbone (pour ceux et celles qui ne comprennent pas le concept, voir ici

Ces anachroniques formulaires servaient à rapidement faire des suivis sans faire de photocopie. En quelque sorte, ils sont l’ancêtre du cc (copie conforme) de nos bien-aimés courriels.

L’original pour le destinataire (habituellement sur papier blanc)
Une copie pour le boss (variété de couleur ex. jaune)
Une copie pour les finances (variété de couleur , ex. bleu)
Et une copie de plus (copie verte… très très pâle parce qu’il fallait bien peser sur le crayon pour « imprimer » tourtes les copies) pour… au cas où.

Je me souviens avoir posé la question… au cas où …Quoi ? Et on la met où cette copie ?

« Oh, dans la boîte là-bas »
Ah… et on fait quoi avec les copies « au cas où » ?
« On les jette après un an. »
Ah…Et on s’en sert souvent de ces copies vertes ?
« Jamais. »
OK… et pourquoi on ne les jette pas tout de suite dans ce cas ?
« Hey petit comique, tu poses trop de questions ! As-tu pensé au gars qui a la job de faire le tour des boîtes de copies vertes ? Tu veux qu’il perde sa job ! »

J’exagère à peine.

Je pose des questions. Beaucoup de questions.

Si je ne comprends pas… je pose une question. Pour comprendre, pour comprendre ! PAS pour irriter ! Je suis bien conscient depuis plusieurs années (je suis né la même année que les Beatles sont venus au Ed Sullivan Show pour la première fois) que mes questions incommodent les gens qui aiment la stabilité (souvent des technocrates !) ou la structure hiérarchique au haut de laquelle ils/elles dictent leurs perles de sagesse (hmmm).

Mais je n’y peux rien. Si je ne comprends pas, je sens la sclérose prendre forme dans mon cerveau… et ce dernier ne supporte pas l’inaction.

C’est aussi la raison pour laquelle je bouge vite. L’immobilisme de nos systèmes, de nos structures, de nos organisations, de nos organismes sans but lucratif, de nos gouvernements… tout cela me donne des boutons! C’est aussi la raison pour laquelle, lorsque je suis responsable d’un projet, il suffit de me pointer un objectif et une date limite pour que je fonce. La plupart du temps en ligne droite mais le trajet pour me rendre peut rapidement bifurquer si je rencontre un obstacle physique, psychologique, bureaucratique, hiérarchique ou autre. Et j’arrive à destination.
Mes attentes envers mes collègues et collaborateurs sont les mêmes.

Ready, aim, fire!
Et tassez-vous si vous êtes dans la ligne de tir.

Un psychologue industriel m’a un jour comparé à un train qui roule à 200 km/h. Tant pis si vous êtes sur la voie. J’ai souvent dit que l’autorité de faire quelque chose vient avec la responsabilité. Et vice-versa. On ne demande pas la permission d’avoir l’autorité de faire quelque chose, on la prend.

Et on accepte la responsabilité de nos actes.

Je vois trop souvent des gens intelligents qui cèdent à la pression de la hiérarchie et attendent une permission pour agir. St-Benoit (exultez en ce moment, car je choisis rarement une citation associée à la religion!) disait, il y a 1400 ans,  « Il est plus facile de demander pardon que d’avoir une permission. »

L’autorité d’agir ne se demande pas,

on la prend et on agit.

Et à l’occasion, on doit demander pardon, humblement, et accepter les conséquences.

Cette corruption de l’autodétermination et du libre arbitre est maintenant une situation normale dans nos sociétés bureaucratiques et hiérarchiques. La montée en puissance des dictatures et des oligarchies prouve que ça marche. Malheureusement. À plus petite échelle, nombreuses sont les organisations publiques et privées qui utilisent sciemment ce rapport de force malsain pour empêcher les gens d’agir. Et les gens, toujours plus enclins à éviter plutôt qu’à recevoir de la douleur, acquiescent à ces demandes et… attendent la permission d’agir.

Les conséquences d’avoir agi avant d’avoir la permission sont évidentes : on va passer au bureau, on sera réprimandé, suspendu, congédié.

Bon, on se calme.

Nous avons tous et toutes appris à la dure que certaines actions ou comportements ne sont pas adéquats. Ceci commence très jeune quand nos parents nous « éduquent » sur les bonnes manières et les façons de faire pour vivre en famille et en société. Certains parents nous expliquent patiemment. D’autres nous réprimandent plus ou moins sévèrement. Selon les époques, les habitudes de nos parents ont évolué selon les tendances éducatives en vigueur. La même chose s’applique aux méthodologies de gestion.

Le temps des « punitions » et suspensions envers les subordonnés fautifs est passé. En ces temps de pénurie de main-d’œuvre et d’émancipation des générations prenant d’assaut le marché du travail ( Y, millénariaux ,Z et Alpha) les discussions entourant les « pouvoirs » de la hiérarchie doivent aussi évoluer.

II est temps de discuter d’autonomie et non seulement d’imputabilité.
Il est temps d’avoir des conversations sur la confiance et sur la capacité de déléguer des gestionnaires.
Il est temps de clarifier ce qui est acceptable, ce qu’est un risque acceptable, ce qu’est le pouvoir de décider, et ce, à tous les niveaux (car il reste trop de « niveaux ») d’une organisation
Il est temps de se parler et de se dire les « vraies affaires »!
Il temps de devenir authentique et transparent.

Je travaille dans les grandes organisations depuis plus de 35 ans et pour des clients, à mon compte, depuis presque 20 ans. Les succès de ces organisations sont chaque fois attribuables à des gens, des individus qui se sont dépassés pour accomplir les objectifs qui leur étaient attribués. Jamais je n’ai rencontré une organisation qui attribue ses succès à la simple conformité et au respect de l’autorité ou encore aux actions charismatiques d’un seul individu.

Le succès se conjugue toujours au pluriel.

Et qui dit pluriel, dit équipe et dit confiance.

Qui dit confiance implique nécessairement autonomie.

Ah oui… le degré d’autonomie et d’autorité pourrait continuer d’être de vagues notions qui entraîneront inévitablement un flou artistique et hiérarchique dont certains abuseront. Suggestion pour régler tout ça : ajouter un signe de dollar à votre « niveau » décisionnel.

Demandez simplement à chaque employé quel est le montant pour lequel il ou elle est confortable de prendre une décision sans demander la permission. Préparez-vous à sa réponse en vous demandant quel montant VOUS êtes prêt à accepter pour ce ou cette collègue. Rappelez-vous que cette personne fait un plein d’essence chaque semaine (75-150 $), paie sa facture d’électricité chaque mois (150-250 $), achète des victuailles pour sa famille hebdomadairement ( 200-400 $) et peut aussi payer en urgence un plombier qui viendrait réparer un tuyau ou un réservoir d’eau chaude (250-750 $). Plus important encore au niveau de la confiance qui lui est accordée : cette personne a probablement une hypothèque à payer, une somme importante qu’une institution bancaire, défavorable aux risques, lui a consentie.

Bref, la personne à qui vous donnerez un montant pour lequel il ou elle sera responsable est aussi une personne en qui sa famille et des dizaines d’autres personnes de la société dépendent et font confiance pour un montant au moins équivalent à celui dont vous allez discuter avec elle.

Et cette personne, à moins de rares exceptions, respectera votre confiance et son niveau d’autorité pour dépenser ce montant lorsque nécessaire et pour le bien de votre organisation.

Les organisations qui ont essayé ce système ont réalisé que :

1. moins de la moitié des gens « dépensent » ce montant, que ce soit une limite hebdomadaire, mensuelle ou annuelle, par peur des représailles
2. les frais de gestion des « permissions » et approbation compensent largement pour les quelques dépassements de coûts occasionnels
3. le processus décisionnel s’en voit amélioré
4. les délais de toutes sortes diminuent
5. l’engagement des troupes augmente

Rappelez-vous la fierté que vous avez ressentie lorsque vos parents vous ont laissé faire vos premiers achats, sortir avec vos amis en utilisant la voiture familiale ou fait confiance pour garder vos frères et sœurs. Rappelez-vous le sentiment d’accomplissement.

Rappelez-vous aussi à la naissance de votre premier enfant (si vous en avez!). Vous êtes-vous demandé avec effroi si vous aviez assez d’autonomie pour vous en occuper ?

Réfléchissez maintenant à l’impact d’exiger de vos employés, collègues et collaborateurs qu’ils demandent une permission pour envoyer un courriel, payer une facture, essayer un nouveau clavier d’ordinateur, ou encore acheter une chaise qui élimine les maux de dos…

Laissez vos collègues et collaborateurs faire ce qu’ils savent faire de mieux.
Clarifiez les objectifs, mais pas les moyens pour s’y rendre.
Supportez la prise d’initiative et de risque à l’intérieur des limites convenues avec elles et eux.
Acceptez les échecs occasionnels et réfléchissez aux leçons apprises ensemble.
Donnez-leur l’autonomie qu’ils.elles méritent. Et le montant correspondant.

Vous pourrez ensuite vous poser les questions suivantes :

- Mais pourquoi ce projet avance-t-il si bien ?
- Pourquoi sommes-nous en avance ?
- Pourquoi ai-je l’impression que tout s’est accéléré pendant mes vacances ?

Les réponses ne cesseront jamais de vous surprendre!

Vos collègues, employés et collaborateurs également!

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Crédits photos

Photo : https://pixabay.com/users/geralt-9301/

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