Une organisation intelligente est une organisation vivante.

L’organisation intelligente est une organisation vivante. Je ne peux me résoudre à ne pas faire de parallèles entre une cellule saine et une organisation intelligente et dynamique.

D’abord, qu’est-ce qu’une organisation intelligente ?

Restons concrets et consultons le dictionnaire (Antidote en l’occurrence) :

1. Faculté de comprendre, de connaître, de saisir par la pensée.
2. Aptitude d’un être vivant à s’adapter à une situation nouvelle, à comprendre et à résoudre certaines difficultés, à donner un sens aux choses qui l’entourent, à agir avec discernement et être capable de réflexion.

Je me limiterai à la deuxième définition :

• Adaptation aux nouvelles situations;
• Comprendre et résoudre les problèmes;
• Interpréter l’environnement.

Une cellule saine est naturellement intelligente sans pour autant en être consciente. Je porte ici un regard sévère sur certaines organisations qui se comportent à l’inverse comme étant conscientes sans être intelligentes.

En effet, comment nos organisations s’adaptent-elles aux nouvelles situations ?

Études de marché à n’en plus finir, exercices budgétaires qui s’éternisent et sont en constantes modifications (il faut faire nos chiffres !), temps de réaction longs, trop longs, etc., etc. Les signes sont pourtant bien visibles, mais la plupart des organisations ne peuvent adapter rapidement. Combien de fois ai-je entendu la phrase suivante et ses variations toutes plus créatives les unes que les autres : « Oui, c’est intéressant ce projet/cette opportunité… mais… ce n’est pas dans le budget de cette année. On verra l’an prochain. »

L’an prochain !

Une éternité dans notre monde en perpétuelle mouvance !

Nous vivons dans un monde de volatilité, d’ambiguïté, de complexité et d’incertitude. (VICA ou VUCA en anglais)

Comment survivre dans ce monde en invoquant des prétextes budgétaires et un report de décision à l’an prochain ? L’opportunité est là, ici, maintenant.  Le train passe NOW !!

Imaginez la scène suivante : vous êtes à la pêche. On vous a donné une canne à pêche pour attraper le poisson. Mais voilà qu’un banc de poissons approche. Votre vaste expérience de la pêche vous permet de le percevoir au loin. Par une coïncidence extraordinaire, un vendeur de filets de pêche passe par là. Vous pourriez attraper l’équivalent de six semaines de pêche en une heure Malheureusement, vous n’avez qu’une canne à pêche et aucune marge de manœuvre pour acheter un filet. « Revenez la prochaine fois et j’aurai demandé la permission d’acheter votre filet », lui dites-vous.

Le banc de poissons approche et passe entre votre bateau et celui du vendeur de filets qui, incrédule en profite pour attraper les poissons lui-même pour ensuite vous les revendre à prix fort en passant par des intermédiaires. Mais vous aurez tout de même pêché votre poisson,

…votre très solitaire poisson.

Situation ridicule !

Situation similaire, trop similaire à ce que vivent les employés et gestionnaires des organisations contemporaines où la vision et la raison d’être sont obscurcies par une course aux dividendes trimestriels et au contrôle du budget.

Ces gens sont en contact avec leur environnement, mais ne peuvent y réagir sans passer par les niveaux hiérarchiques sclérosés qui les entourent.

En se coupant de ses possibilités de réagir et de résoudre les problèmes, les organisations ne peuvent s’adapter assez rapidement pour survivre.

Plusieurs auteurs ont proposé des structures novatrices et plus naturelles que l’organigramme traditionnel omniprésent dans nos organisations.

Niel Pflaeging parle de cellules opérationnelles en contact avec le marché dans son excellent livre « Organize complexity »

Marine Auger utilise les « sharing groups »  pour sonder le potentiel des employés.

Frédéric Laloux propose plusieurs méthodologies efficaces dans son Organisation TEAL.

Jim Collins a étudié les meilleures compagnies et leurs méthodes de travail dans « From good to great ».

Denis Bakke a même trouvé la recette de la joie au travail !

Peter Senge mentionne les cinq disciplines d’une organisation saine, une vision claire, un esprit d’équipe, un désir d’autonomie et de maîtrise de compétence, un changement dans les modèles mentaux et une pensée systémique.

Henry Mintzberg s’évertue à expliquer que la gestion des organisations doit passer par l’humain et non les grandes théories.

Joel De Rosnay traitait de ces mêmes concepts il y a 40 ans dans son Macroscope !

Michel Cartier et Jon Husband abordent cette situation avec une perspective et un recul brillants dans « La société émergente du XXIe siècle. »

Peter Drucker, Edward Deming….ahh…

Tous ces auteurs proposent des alternatives.

Depuis des décennies.

Et certaines compagnies l’ont compris.

Elles sont peu nombreuses, mais montrent la marche à suivre.

Une chose est certaine : il n’y a pas de recette spécifique.

L’utilisation d’une recette fonctionne pour les situations compliquées. L’utilisation de procédures, de manuels d’instructions ou de guides corporatifs sera utile pour la mise en place de structures compliquées, mais ne servent presque à rien pour les environnements complexes que sont nos organisations dans leur environnement global incertain, ambigu et volatil.

On ne peut gérer la complexité de l’être humain avec une procédure, une recette, un plan en huit étapes ou un programme d’implantation contrôlé par un logiciel de gestion de projet. La complexité ne peut se gérer qu’en utilisant le seul outil capable de le faire… le cerveau humain. Ou plutôt, LES cerveaux humains de l’organisation en réseau.

Une cellule saine répond rapidement à son environnement grâce à des récepteurs spécifiques qui savent réagir aux changements et envoient ensuite le message au reste de la cellule qui s’adaptera aux nouveaux signaux.

Nos organisations ont, elles aussi, des récepteurs qui perçoivent et comprennent les signaux du marché, ses employés, TOUS ses employés, ensemble. Le message reçu ne passe simplement pas à travers les mailles du filet hiérarchique.

Filet ?

Ah non, vous ne pouviez pas l’acheter cette année, rappelez-vous… le banc de poissons va passer … continuez à pêcher avec votre canne à pêche pendant que l’opportunité vous glisse entre les doigts.

Ou prenez votre courage à deux mains et votre filet dans l’autre et prenez la bonne décision, celle qui est en ligne avec la raison d’être de votre organisation.

 

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